Задача

Рост производства в московской группе компаний «Гота», занимающейся производством женской одежды, начался в 1998 г. Тогда летняя коллекция одежды состояла всего из 10 моделей и, соответственно, из 1500 изделий. Коллекция этого года состоит уже из 80 моделей, каждая из которых насчитывает от 200 до 300 экземпляров. То есть объем производства увеличился почти в 15 раз. Первая попытка обустроить этот стремительно растущий организм была предпринята в прошлом году. Управление состояло тогда из семи функциональных подразделений: закупки, разработки моделей одежды, финансов, PR, производства и двух сбытовых отделов (оптового и розничного). При этом любой неожиданно поступивший крупный заказ неизбежно выливался в аврал. Координировать все «ветви власти» поочередно пытались руководители разных функциональных подразделений. Но ощутимых результатов это не приносило. Кроме того, стали расти издержки. Тогда президент группы «Гота» решил, что для наведения порядка стоит объединить некоторые отделы в блоки. Появился комитет по планированию производства, в состав которого вошли отдел закупок, производство и отдел разработок. Производство стало работать как часы, но возникла другая проблема — из ассортимента начали отсекаться модели, «неудобные» по технологическим параметрам. Это вызвало недовольство сбытовых подразделений, в топ-менеджменте назревал конфликт. Как могли поступить менеджеры компании, для того чтобы избавиться от издержек и одновременно решить проблему со сбытом?

Ответ компании Infowave:

В данной задаче налицо ситуация, когда на предприятии начинает доминировать производственная функция. Как следствие, формирование ассортимента продукции происходит не в соответствии с потребностями рынка, а в соответствии с возможностями производства, которые далеко не всегда в состоянии удовлетворить запросы покупателей. На сегодня в условиях жесткой конкурентной борьбы основные действия руководства компании должны быть направлены на изменение производственной ориентации компании на маркетинговую. В качестве основополагающих мероприятий, направленных на урегулирование сложившейся ситуации, можно предложить создать на предприятии два структурных подразделения различного уровня иерархии: 1) отдел маркетинговых исследований; 2) департамент маркетинга и разработки новых моделей во главе с руководством компании.

В состав департамента надо включить: представителей отдела разработки моделей, два сбытовых отдела (опт и розница), PR и отдел маркетинговых исследований. Результатом работы департамента должно быть утверждение моделей одежды, которые компания будет предлагать на рынке.

Взаимосвязь между отделами в процессе создания новых моделей рекомендуется построить следующим образом. Отдел маркетинговых исследований при содействии отделов сбыта изучает тенденции рынка, моду и предпочтения потребителей. На основе полученной информации отдел разработки моделей создает новые перспективные модели, после чего происходит их коллегиальное утверждение и передача заказа на производство. В случае сложностей с производственными мощностями руководство компании будет вынуждено решать вопрос об их увеличении, так как само утверждало перечень новых моделей.

Обратно к списку задач